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林岗：建立共赢体系 培养有忠诚度、有价值的上下游联盟

林岗：建立共赢体系 培养有忠诚度、有价值的上下游联盟关键词 涂附磨具 , 互利共赢 , 上下游联盟 东莞鼎硕董事林岗：在行业已经领先的企业，要为未来的百年发展做一些准备。建立共赢体系；培养有忠诚度、有价值的上下游联盟。今天听北岛先生报告，介绍了日本企业，我原来也在外企工作，我们观...东莞鼎硕董事林岗：在行业已经领先的企业，要为未来的百年发展做一些准备。建立共赢体系；培养有忠诚度、有价值的上下游联盟。 今天听北岛先生报告，介绍了日本企业，我原来也在外企工作，我们观察欧洲和美国的企业生态，会发现很奇怪的现象：在国外能生存下来的企业，都好像非常的有耐心，或者说相对的友好。他们的竞争关系与我们不同，日本几家做研磨产品的，他们相互之间有竞争，但产品各有区分，互不雷同。还有一个细节就是，他们的下游、二次加工企业或经销渠道是非常有忠诚度的。那么这个忠诚度是怎么练就的？ 我相信，像产能过剩、打价格战等这样的现象可能还会继续下去，这个阶段是一定要经历的。但是，我想提醒各位，尤其是在行业已经领先的企业，今天活得比较好的、有钱的，请在这个时候，为未来的百年发展做一些准备。什么准备呢？就是建立共赢体系。要有选择地培养有忠诚度、有价值的上下游联盟。所谓有价值、有忠诚度靠什么？国外叫“共赢”。从生产企业到终端用户，以及中间要通过的经销商，怎么共赢？比如企业做出了有特性的产品，在终端用户经过加工商，比如说我做出来10块，其实，经过加工商再到终端用户可以卖到20块。OK，那好！我通过这个有忠诚度的加工商和经销商，他赚10块钱我应该让他赚20块钱。问题是，我还是要管理，我管理什么呢？怎么共赢呢比如我们去麦当劳，不会怀疑城东的麦当劳和城西的麦当劳有什么价格差别，我不会觉着吃亏。能让我感到吃亏的是，假设我在城东吃的汉堡是二十五块钱，而在城西吃的汉堡是二十块钱的话，那我感觉麦当劳的管理是混乱的，那你就没有竞争力。我的经销商，我的加盟店都没有利润，大家都互相降价 就没有利润 我终端用户就觉着吃亏了。 所以呢，现在我们有没有一些大卷厂，能够跟我们这些现在已经发展这么多年的有一些技术含量、有一些服务价值的上下游做一些联盟，把一些低端的竞争的品牌放开，把一些有性价比的东西，在这个阶段，不管是新品也好，旧品也好，把它慢慢的建立这个体系。我相信，中国的未来，大家都存在。当然，我们也要认识到，在这个过程中，一定会淘汰一些所谓的不讲究品牌的、不讲究营销、不考虑共赢这个体系的企业。 姑且不论这次是谁挑起所谓的价格战的。在国外挑起价格战的企业，也没有赢的，没有活下来的。活的好的那些企业，都是静下心来做有差别的，有差异化的产品，做稳定的服务，有上下游共赢模式的联盟。这样的企业就活下来了，而且活的更好。大家刚才也谈到了，国外员工的收入是我们的十倍，那就是所谓共赢的结果。如果我们不控制，不去掌握终端用户共赢模式的话，最后是商家都输。刚才李伟说了，国外也在研究我们。我说不用研究，这个降价模式，我们不会有人赢的。杀敌一千，自损八百，最后谁得利呢？是渔翁得利。如果我做的这个产品，不是最有价值的，而且卖不动就降价，你卖我的产品就不一定有忠诚度。你不一定再找我，所以国外的品牌商会开心的。如果我们这边无序的再打下去，这个阶段，他就看谁淘汰了，在这个过程当中，就把份额拿下来。 今天咱们降价、杀价、竞争，这个过程我觉得避免不了，没有谁对谁错。我这个新兵只是借这个机会，请我们现在还有能力的企业，在把你的产品做好了，做稳定了的情况下，你去把这个上下游的关系区别开来。不要像我们十年二十年前那样，随便卖就能给。现在我们看，如果我们要长久的走下去的话，有没有这个体制，有没有这个结构、这个联盟。如果没有的话，现在是机会可以去做区分，慢慢的把随意的经销方式改变。而不是你卖给他低价格，他以更低的价格甩出去的做法，最后逼死的是自己，把自己做死。这是我看到的现象，利用这个机会把我的想法与大家分享，说的不对请大家批评指正。

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